山东黄河工程集团有限公司

随着国家宏观*策的调整及建筑业市场竞争的日益加剧，越来越多的施工企业走上了多元化发展的道路。虽然多元化战略能够帮助施工企业抵御风险、化解威胁，但如果采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，影响企业的竞争优势。因此，实施多元化战略的企业必须要结合自身的情况，把企业与大环境结合起来，好好把握天时、地利与人脉之间的关系。山东黄河工程局从2005年开始通过涉足房地产业实现了企业多元化战略的目标，本文以该局为典型案例，对施工企业实施多元化战略的风险及保障措施进行初步探讨。

当企业发展达到一定规模时，要突破企业发展的瓶颈，必然就会寻找新的发展空间，如苹果、通用电气、海尔等国内外知名企业，大都走上了多元化发展的道路。因为多元化战略能够充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，扩大经营范围，优化产业结构，“发展才是硬道理”。但只有保持清醒的头脑，充分意识到多元化经营可能会给企业带来的风险，才能保证多元化经营的成功。

施工企业实施多元化战略，首先面临的风险就是*策风险。因为多元化战略的实施，就是要引导企业进入一个相对陌生的新领域，涉足一个新的行业。山东黄河工程局通过进军房地产业实现了多元化战略的目标，而房地产市场本身是受*策因素影响比较大的市场，尤其是中国的房地产环境更是受大的宏观*治环境的影响，并与金融业相互影响。工程局之所以契入房地产业，主要就是为了盘活现有的土地资源，只要按照*策将土地使用性质合法转变，就可以对现有的土地资源合理、有效地进行开发，因此受*策风险影响不大。

根据波特的5力模型，当企业进入一个新的市场以后，不可避免地就会引来新市场现有竞争者的威胁，从而会给企业带来新的风险。虽然山东黄河工程局在进入房地产业之前进行了充分的调研和论证，但由于房地产开发周期长，产业波动性大，市场供求关系也随之波动起伏，不可避免地会存在一些不可预知的市场风险。《2006年房地产蓝皮书》对全国35个大中小城市环房匹配指数的排序表明，济南市的房价远远超过市场提供的空间。由于房价过高带来的全国范围内的商品房空置率居高不下，也给房地产市场发出了危险信号，目前的楼市空置率与房价出现严重背离，房地产市场处于一种非理性的奇特状态。

企业在一定条件下，一定时期内其人力、物力和财力等资源是有限的，如果生产经营过于分散，就容易失去原有主导产品，影响其主营业务的竞争优势，最终可能会导致企业经营的溃败。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营，因巨人大厦的建设引发资金链和债务链出现问题，进而导致财务危机，而最终使企业倒闭。为了预防资金风险，山东黄河工程局设有内部银行，对整个企业的流动资金统筹运作，合理安排，不会因房地产公司的经营影响全局主营业务的运转。

一个现代化管理的企业，本身就是一个复杂、完整的系统，当企业实施多元化战略后，规模将会逐渐扩大，机构也会逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，因此管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战和风险。基于对企业现有人员缺乏精通房地产业相关知识和经验的专门人才的考虑，为使企业在涉足这一领域后迅速站稳脚跟，工程局与济南市房地产市场上品牌知名度较高的公司，即世纪万邦房地产公司结成合作伙伴，充分利用其在房地产业的专业经验积累和对市场良好的把握，尽快进入市场角色，以尽可能地释放企业进军房地产业的系统风险。

近年来，因多元化战略经营失败的案例俯拾皆是。多元化战略是智者的游戏，企业在盲目规划与发展下的多元化战略不仅不能使企业发掘新的经济增长点，反而可能使企业自投陷阱，自掘坟墓。根据国内外企业管理的实践经验，在激烈的市场竞争中不符合客观规律、盲目的多元化经营常常不能抵御市场风险。因此，施工企业要取得多元化战略的成功，必须提前做好充分的保障措施。

世界上许多优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营，并逐步将通过主营业务形成的核心能力向多元化经营的业务领域转移。在主营业务方面，工程局积累起丰富的施工经验，拥有雄厚的技术力量和机械设备，并与广大业主建立起长期合作的良好关系，“过硬的技术+良好的信誉+强大的市场攻关能力”已经形成山东黄河工程局的核心能力。国内外的实践表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，取得的经营成绩一般要比其他形式的企业好。因此，主营业务和核心能力是工程局的生命。进入房地产领域以后，工程局继续保持和扩大自身所熟悉和擅长的水利、公路施工领域，努力扩大市场占有率，进一步增强企业的核心能力。

战略决定结构，这是影响企业组织机构的最基本原则。同时，组织机构也是实现企业发展战略的组织保证和支持体系。企业应建立战略所需的组织机构，并随战略实施的需要而调整。山东黄河工程局是国家大二型国有独资企业，其原有的组织管理模式带有明显的计划经济的影子，基本上还是采取内部事业单位管理的模式。实施多元化战略以后，工程局重新整合组织机构布局，调整部门设置，参照集团化管理的模式，建立了一种集约、高效、紧贴市场的全新机制，对下属单位采取类似子公司的模式进行管理，成功地实现了组织体系和经营业务战略双调整。

人力资源是国际竞争、企业竞争最主要的资源。索尼创始人盛田昭夫说过：“人是一切活动之本。”人力资源战略的基本目标是为实现企业发展战略提供保障，科学地对人力资源进行供求预测，并采取相应的*策和措施，确保人尽其才，才尽其能。施工企业要想取得多元化战略的成功，必须要有强大的专业人才队伍做保障。因此，山东黄河工程局加大了人力资源开发与管理的力度，不唯学历、职称、资格和身份，树立“招天下之才，为我所用”的理念，以海纳百川的胸怀，不拘一格选人才。通过深挖企业内部人才，外引房地产业精英，充分满足工程局多元化战略的需要。

文化战略是实施企业整体发展战略的灵魂。企业文化的定位应与企业的战略定位、战略目标相适应。多年来，山东黄河工程局在水利和公路施工市场，已经积累起“黄河铁军”企业文化，进入房地产业以后，这种企业文化将适应多元化战略的需要，继续为企业的茁壮成长提供强大的精神动力和智力支持。在市场经济条件下，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源及其核心能力，而优秀的企业文化是竞争对手难于模仿的、差异性的和有价值的能力，是构成企业核心能力的重要组成部分。因此，山东黄河工程局建立起优秀的企业文化，充分发挥其在企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能和约束功能，必然会对企业的多元化战略起到有力的促进和推动作用。

品牌建设是施工企业多元化战略的一部分，优秀的品牌不仅可以起到对外的宣传推广作用，对企业内部也会产生强大的号召力，可以增强员工的忠诚度，以及对企业文化的认可。因此加强品牌建设，必须充分树立品牌意识，大力提升品牌形象，切实丰富品牌内涵，统一品牌营销理念，理清思路，周密策划，稳步推进品牌战略，将品牌战略融入企业的多元化战略当中，做好品牌规划，按照建立现代企业制度的要求建立健全相应的管理制度，加强品牌管理，注重长期有效的品牌积累，充分发挥行业协会在推动和实施品牌战略中的重要作用，在占领市场之前首先取得行业的高度认可和评价，通过行业的力量强化企业的品牌战略。

在理论角度上，无论多元化还是专业化（或者集中化、归核化）都没有优劣之分。世界上有多元化经营成功的企业如GE，也有集中化经营的典范如Intel，只有根据企业自身的资源和能力优势，在恰当的时机敏锐地捕捉住市场的机遇，并加以科学规范的管理经营，充分认识到实施多元化战略可能遇到的风险，并采取相应的保障措施，企业才会取得多元化经营的成功。